„Project Integration Management“ ist mehr als nur eine „Knowledge Area“ im PMBOK® Guide. Vielmehr spiegelt es eine der Hauptaufgaben des Projektmanagers wider, der in diesem Zusammenhang auch als „Project Integrator“ gesehen werden kann. Der Projektmanager dient dem Projekt als zentrale Kommunikationsschnittstelle und soll sicher stellen, dass die permanente Flut an Informationen entsprechend verarbeitet und weitergeleitet wird.

Das „Project Integration Management“ definiert 7 Prozesse über alle 5 Prozessgruppen verteilt:

Initiating Process Group

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Closing Process Group

Mit der wichtigste Aspekt des DELTA ACE Trainings liegt darin, die Zusammenhänge zwischen Prozessen, Prozessgruppen und „Knowledge Areas“ herauszustellen und beim Teilnehmer ein akkurates Verständnis zu vermitteln.

„Project Scope Management“ spielt zusammen mit den beiden folgenden „Knowledge Areas“, „Project Schedule Management“ und „Project Cost Management“ ebenfalls eine wichtige Rolle nach allgemeinen Theorien zu Projektmanagement.

Ein bekannter Begriff in diesem Zusammenhang ist:

„Das magische Dreieck im Projektmanagement“
oder im englischen
„Tripple Constraint“

Jeder Mitarbeiter im Projekt kennt die Bedeutung zu den Auswirkungen bei Änderungen an diesen drei Basiswerten. Diese drei Basiswerte bilden dann auch das Hauptaugenmerk dieser drei „Knowledge Areas“.

Im „Project Scope Management“ werden Prozesse definiert, die helfen, eine „Scope Baseline“ zu erstellen und die Abweichungen im Verlauf der Projektdauer zu messen.

Dazu defniert „Project Scope Management“ 6 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen neben der logischen Reihenfolge der im PMBOK® Guide defnierten Prozesse eine Reihe von „Tools & Techniques“ im Fokus.

„Project Time Management“ beleuchtet eine Reihe logischer Prozesse die in den meisten Projekten zur Anwendung kommen. Mit dieser Aussage kommen wir gleich einem Aspekt des PMBOK® Guide auf den Grund. Hier werden Prozesse und Zusammenhänge aufgezeigt, die in den meisten Projekten angewendet werden. Der PMBOK® Guide stellt sich als Richtlinie zur Verfügung, die vor allem die verwendeten Begriffe harmonisiert. Das ermöglicht u.a. eine deutliche Reduzierung von Missverständnissen unter den Beteiligten.

Wie bereits erwähnt, dreht sich „Project Time Management“ vor allem um die Festlegung einer realistischen Zeitplanung, die in der „Schedule Baseline“ resultiert. Hierzu wird in der Prüfung ein grundlegendes Wissen über Netzplanung und Schätzungsmethoden verlangt, das im Training behandelt wird. Eine routinierte Anwendung der Grundlagen dieser Techniken muss vom Teilnehmer zudem individuell erarbeitet werden.

„Project Schedule Management“ umfasst 6 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen neben der logischen Reihenfolge der im PMBOK® Guide defnierten Prozesse eine Reihe von „Tools & Techniques“ zu Netzplantechniken im Fokus.

„Project Cost Management“ folgt nicht nur in der Logik, sondern auch in der Kapitelfolge des PMBOK® Guide. Eine nachvollziehbare Aussage zur Logik ist, dass zunächst die Anforderungen klar sein müssen, bevor ich die Arbeitsabläufe und die benötigten Resurcen planen kann. Sobald diese Informationen vollständig sind, kann das notwendige Budget festgelegt werden.

Die Festlegung erfolgt wiederum in Form einer „Baseline“, in diesem Fall der „Cost Baseline“. Der Begriff „Project Budget“ sollte an dieser Stelle mit Vorsicht verwendet werden. Die im PMBOK® Guide festgelegte Definition weicht tatsächlich etwas vom allgemeinen Verständniss ab. Die Abweichung ist im täglichen Projekt zu vernachlässigen, in der Prüfung jedoch von großer Bedeutung. Der Unterschied wird klar, wenn man die Bedeutung und Definiton von Reserven genauer analysiert. Der PMBOK® Guide unterscheidet zwei Arten von Reserven, wobei das „Project Budget“ beide Arten beinhaltet, die „Cost Baseline“ jedoch nur eine.

Welche Reserve gemeint ist und was es mit der „Earned Value Analyse“ auf sich hat ist Teil des Trainings. Daneben bietet DELTA ACE im eLMS eine Reihe von Übungsaufgaben, die den Teilnehmern einen routinierten Umgang mit der Technik vermitteln.

„Project Cost Management“ umfasst 4 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen neben der logischen Reihenfolge der im PMBOK® Guide defnierten Prozesse eine Reihe von „Tools & Techniques“ zur „Earned Value Analyse“ im Fokus.

„Project Quality Mangement“ wird über drei Prozesse defniniert. Bereits im „Project Scope Management“ werden die Begriffe „Poject Scope“ und „Product Scope“ genannt. Im „Project Quality Management“ wird nun der Fokus auf den Erfüllungsgrad gelegt.

Für den „Project Scope“ gilt, dass man sich an die Vorgaben gehalten hat, vor allem diejenigen, die den vorgegeben Regeln einer Organisation entsprechen, wie etwas gemacht werden soll.

Für den „Product Scope“ gilt, inwieweit das Ergebnis („Deliverable“) die Erwartungen der Beteiligten („Stakeholder“) erfüllen wird. Allen voran steht dabei die Zufriedenheit des Auftraggebers im Vordergrund. Projekterfolg lässt sich nicht ausschließlich über die drei Werte „Scope“, „Time“ und „Cost“ messen. Vielmehr gilt, dass ein zufriedener Kunde über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheidet.

„Project Quality Management“ umfasst 3 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen vor allem die Unterschiede zwischen „Quality Audits“ und „Inspections“ im Vordergrund.

„Project Resource Management“ befasst sich, wie der Titel beschreibt, mit Resourcen. Neben den „Human Resources“ gilt es auch alle anderen Resourcen zu identifizieren, die für eine erfolgreiche Projektdurchführung benötigt werden. Hierzu zählen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur und viele andere.

„Project Resource Management“ umfasst 6 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen vor allem die Aspekte der „Human Resources“ im Vordergrund. Bei den der „Executing Process Group“ zugewiesenen Prozesse handelt es sich daher vorrangig um Abläufe, die sich mit der Beschaffung, Entwicklung und Behandlung von „Human Resources“ befassen. In diesem Zusammenhang wird in der Prüfung ein Grundwissen zu bekannten Theorien in diesem Bereich vorrausgesetzt.

„Project Communication Management“ beschreibt den wichtigsten Aspekt der Arbeit eines Projektmanagers. Tatsächlich ist ein guter Projektmanager in der Lage jedes Projekt zu leiten. Fachliche Kompetenz im Projektumfeld ist nur bedingt eine zwingende Vorraussetzung, da dieses Wissen durch entsprechende Fachleute eingebracht wird.

Eine gute Kommunikation bedeutet, eine klare Begriffsverwendung und -definition, eine optimale Verteilung und eine strukturierte Analyse der Rückmeldungen. In jedem Fall ist der Projektmanager die meiste Zeit im Projekt mit diesem Thema beschäftigt. Einmal mehr bietet der PMBOK® Guide ein nachvollziebares Prozessmodell an dem sich ein Projektmanager orientieren kann. Vor allem die Bewertung der Informationsquellen, die Aufbereitung der Roh-Informationen und die anschließende Verteilung der Auswertungen an die, vor allem berechtigen, „Stakeholder“, macht diese Aufgabe so entscheidend für den Projekterfolg.

„Project Quality Management“ umfasst 3 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen vor allem die Unterschiede zwischen „Quality Audits“ und „Inspections“ im Vordergrund.

„Project Risk Management“ wird im PMBOK Guide® Guide, wie alle „Knowledge Areas“ sachlich analysiert und in nachvollziebare Prozesse aufgeteilt. Der tatsächliche Aufwand in laufenden Projekten kann hier nicht anders betrachtet werden, da die Feinheiten immer am individuellen Projekt identifiziert werden müssen. Ungeachtet der praktischen Umsetzung folgt das „Project Risk Management“ grundsätzlich einer logischen Prozessfolge nach statt. Der PMBOK® Guide hat sich die Darstellung dieser Abläufe verschrieben und so kommt es, von diesem Standpunkt aus betrachtet, zu 7 logischen Prozessen, die bei Projekten als Richtungsweiser genutzt werden können.

Risiken identifizieren, Risiken analysieren (immer Qualitativ und optional auch Quantitativ), Strategien zur Bewältigung entwickeln, Entwickelte Pläne umsetzten (wenn nötig) und sicherstellen, dass die Bewältigungsmaßnahmen bei Anwendung zielführend sind, und dass das Risikomanagement generell den Anforderungen genügt.

„Project Risk Management“ umfasst hierzu 7 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling Process Group

Im Training stehen vor allem die Prozesslogik sowie die wesentliche Bedeutung der qualitativen und quantitativen Analyse im Vordergrund.

„Project Procurement Management“ muss im Vergleich zu den anderen „Knowledge Areas“ etwas differenzierter betrachtet werden. Der wesentlichste Unterschied liegt in der Verschiebung der Rolle des Projektmanagers hin zu einem Auftraggeber. Der Projektmanager ist nun „Käufer“ und somit Auftraggeber für das Projektteam auf der Lieferantenseite.

Dementsprechend gilt hier der Fokus auf dem Ablauf einer Beschaffung generell, nach den Vorgaben der Organisation, für die wir als Projektmanager tätig sind. Entgegen der häuigen Erwartungshaltung, dass im „Project Procurment Management“ ein Fokus auf dem Ergebnis („Deliverable“) liegt ist daher nicht zutreffend.

„Project Procurement Management“ umfasst 3 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controllin Process Group

Die Prozesse zeigen auf, was im Rahmen einer Beschaffung beachtet werden sollte. Je größer die Organisation und je umfangreicher und kostspieliger die Beschaffung ist, desto stärker ist eine Bewertung der Abläufe von nöten.

Wie bereits erwähnt liegt der Mehrwert des PMBOK® Guide mit seinen Prozessen auf der Verbesserung bestehender Abläufe für mehr Sicherheit im Projekt.

„Project Procurement Management“ muss im Vergleich zu den anderen „Knowledge Areas“ etwas differenzierter betrachtet werden. Der wesentlichste Unterschied liegt in der Verschiebung der Rolle des Projektmanagers hin zu einem Auftraggeber. Der Projektmanager ist nun „Käufer“ und somit Auftraggeber für das Projektteam auf der Lieferantenseite.

Dementsprechend gilt hier der Fokus auf dem Ablauf einer Beschaffung generell, nach den Vorgaben der Organisation, für die wir als Projektmanager tätig sind. Entgegen der häuigen Erwartungshaltung, dass im „Project Procurment Management“ ein Fokus auf dem Ergebnis („Deliverable“) liegt ist daher nicht zutreffend.

„Project Procurement Management“ umfasst 3 Prozesse in den Prozessgruppen:

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controllin Process Group

Die Prozesse zeigen auf, was im Rahmen einer Beschaffung beachtet werden sollte. Je größer die Organisation und je umfangreicher und kostspieliger die Beschaffung ist, desto stärker ist eine Bewertung der Abläufe von nöten.

Wie bereits erwähnt liegt der Mehrwert des PMBOK® Guide mit seinen Prozessen auf der Verbesserung bestehender Abläufe für mehr Sicherheit im Projekt.

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In der Einleitung werden zunächst die Ursprünge agiler Projektmanagementmethoden aufgezeigt. Grundlage für den PMI-ACP® bildet dabei das “Agile Manifesto“, das von Ken Schwaber und mehreren Kollegen aufgestellt wurde und vier Kernaussagen umfasst:

individuals and interactions over processes and tools

working software over comprehensive documentation

customer collaboration over contract negotiation

responding to change over following a plan

Agiles Projektmanagement hat sich vor allem unter dem Begriff “SCRUM” in den Köpfen von Projektmitarbeitern und Organisationen manifestiert. Zu den agilen Methoden zählen auch, KANBAN oder Extrem Programming.

Mit dem Agile Practice Guide fasst das PMI® die wesentlichen Aspekte zusammen. Die Zertifizierung zum PMI-ACP® bestätigt die Kenntnis des Inhabers um die agilen Methoden, Techniken, Tools und Theorien in einem Praxisbezognen kontext.

Agile Prinzipien und Denkweise sind die Schwerpunkte in diesem Teil des Trainings. Zu den Kernaussagen lässt sich mit dem Stichwort

SERVANT LEADERSHIP

die Grundidee auf den Punkt bringen.

Wertorientiert arbeiten. Die Ursprünge der agilen Ansätze im Projektmanagement liegen in diesem kurzen Statement. Im Vordergrund stehen verschiedene Techniken in Kombination mit notwendigem Know-How.

Die folgenden Aspekte werden näher betrachtet:

definieren von positiven Werten

vermeiden potentieller Nachteile

Priorisierung

schrittweise Entwicklung

“Project Stakeholder Engagement” wird im PMBOK® Guide mit einem eigenen Kapitel beleuchtet. Die Definition eines Stakeholders ist sehr weit gefasst, da jeder, der vom Projekt betroffen ist oder das Projekt betreffen kann per Definition “Stakeholder” ist. Das Einbeziehen oder vielmehr das Engagement von Beteiligten stellt in jedem Fall der bedeutenste Aspekt für den Projekterfolg dar. Im agilen Projektmanagent wird gemäß den agilen Prinzipien der Fokus auf einen verantwortungsvolles Umgang mit “Stakeholdern” gelegt und weniger ein reines Umgehen.

Entwickeln einer “Agile Charter” unter den Gesichtspunkten:

Wer wird betroffen sein?

Worum geht es im Projekt?

Wo findet es statt?

Wann beginnt und endet es?

Warum macht man es?

Wie will man es machen?

sind die wesentlichen Fragen, die es zu beantworten gilt.

In diesem Teil des Trainings dreht es sich hauptsächlich um die Frage, warum Menschen über Prozesse?

Gemäß dem “agile manifesto” gilt “People over Processes”, was in der Theorie auch logisch und gut klingt. In der Theorie lässt sich das jedoch einfacher anhand von Prozessen erklären und verdeutlichen.

“Team Performance” im agilen Umfeld gibt Ansätze zu Anforderungen an

Teambildung

Team-Ermächtigung

Teambewußtsein über Zusammenarbeit und Verantwortung

Agiles Projektmanagement zeichnet sich vor allem durch kurze Abschnitte aus, in denen Ergebnisse sichtbar werden. Entsprechend einem “Adaptive Planning” Ansatz kommen die folgenden Aspekte zum tragen:

Ebenen der Planung (Stichwort: “Rolling Wave Planning”)

periodische Anpassung

agile Größenanpassung und Schätzung

Kontinuierliche Verbesserung ist keine Erfindung des agilen Projektmanagements. im PMBOK® Guide wird das Thema dem “Project Quality Management” zugeordnet.

Das agile Projektmanagent zeichnet sich wesentlichen durch kurze Perioden aus, in denen kleine Teams sichtbare Ergebnisse liefern. Dadurch bietet sich als logische Konsequenz eine wesentlich schneller Reaktionszeit, Erfahrungen (“Lessons Learned”) mit Produkten, Prozessen und Personen umgehend in den nächsten Maßnahmen und Aufgaben einfließen zu lassen.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.

Diese Sprichwort legt buchstäblich einen wesentlichen Aspekt im agilen Projektmanagement dar. Es gilt eine offene und vor allem ehrliche Kommunikation zu etablieren und zu pflegen. Diese Umfeld gilt es zu schaffen, um Probleme schnell erkennen und lösen zu können.

Hier werden Aktiviäten behandelt, die vor allem der Erstellung von Richtlinien, Prozessen und Abläufen zur Bewertung, Planung und Behandlung von Risiken dienen.

Hier sollen die Erfahrungswerte einer Organisation im Rahmen der Auswertung von “Lessons Learned” in einem Handbuch (dem “Risk Management Plan”) dokumentiert werden.

Für die Dokumentation sowie für die Aktualität der Inhalte ist i.d.R. ein “Project/ Program Management Office (PMO)” zuständig.

Ab der PMBOK® Guide 5th Edition ist die “Knowledge Area – Project Stakeholder Management” enthalten. Sie wurde zuvor als Teil des “Project Communications Management” gesehen und entsprechend mit einem Prozess “Identify Stakeholders” berücksichtigt.

Im “Project Risk Management”, wie im Projektmanagement generell, spielen die “Stakeholder” eine wesentliche Rolle.

Zu dieser Domäne (Fachgebiet) zählen Aktivitäten, die das Verständnis über die Bedeutung von Risikomanagement bei den Stakeholdern fördern. Dazu zählen die Bewertung von Risikotoleranzen, die Kategorisierung von Risiken, z.B. im Rahmen einer “Risk Breakdown Structure (RBS)” sowie einer angemessenen Wahrnehmung der jeweiligen Verantwortlichkeiten (Stichwort: “Risk Owner”)

In dieser Domäne werden vor allem die verschiedenen Möglichkeiten, Techniken und Hilfsmittel behandelt, die der

Erkennung,

Auswertung,

Priorisierung und

Abwicklung (bei Eintritt)

von Risiken dienlich sein können.

Planen und dokumentieren ist das Eine. Ohne eine adequate Überprüfung ist der Nutzen eher gering. Neben einem reinen Überwachen der identifizierten Risiken gilt es die in diesem Zusammenhang vorgegebenen und verwendeten Abläufe ständig in Bezug auf Effektivität und Effizienz hin zu überprüfen. Der PMBOK® Guide beschreibt hier ein “Tool & Technique” mit dem Titel “RISK AUDIT”. Unter diesem Begriff versteht der PMBOK® Guide eine vom Projektteam regelmäßig durchzuführende Handlung, die neben der Überwachung identifizierter Risiken auch für Analyse zu o.g. Effektivität und Effizienz der Risikomanagement Prozesse sowie den individuell erstellten Risikobewältigungsplänen gilt.

In dieser Domäne werden die speziellen Anforderungen an eine

qualitative und quantitative

Bewertung der erkannten Risiken behandelt. Tatsächlich ist aus der Sicht eines Prozessmodels (wie im PMBOK® Guide enthalten) die qualitative Analyse immer gegeben, während die Durchführung einer quantitative Analyse eher in der tatsächlichen Notwendigkeit begründet liegt, die Annahmen bzw. Erkenntnisse nach qualitativer Bewertung einer weitergehenden Einschätzung zu unterziehen.

	erfahrener und PMP® zertifizierter Trainer
	PMBOK® Guide 6th Edition (softcover)
	online Vorbereitungskurs ca. 20 Stunden (on Demand/ nicht zwingend)
	Teilnahmebestätigung über 35 “Contact Hours”
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DA eLearning Management System (eLMS) mit einem 2.000+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool
	60 PDUs online Kurs (eLMS) zur Erneuerung des PMP® nach den ersten drei Jahen
	bis 100 KM Anreise (Wohnort) Hotelübernachtung – 3 Nächte inklusive
	über 100 KM Anreise (Wohnort) Hotelübernachtung – 4 Nächte inklusive
	Bestehen im ersten Versuch – Garantie (wir übernehmen die Kosten für einen zweiten Versuch)

Termine – inhouse Anfrage

	erfahrener und PMI-ACP®/PMP® zertifizierter Trainer
	Agile Practice Guide 1st Ed. (softcover)
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	Teilnahmebestätigung über 21 “Contact Hours”
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DA eLearning Management System (eLMS) mit einem 700+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool
	30 PDUs online Kurs (eLMS) zur Erneuerung des PMI-ACP® nach den ersten drei Jahen
	bei Anreise über 50 km zum Veranstaltungsort (ab Wohnort) inkl. Hotelübernachtung für 2 Nächte
	bei Anreise über 100 km zum Veranstaltungsort (ab Wohnort) inkl. Hotelübernachtung für 3 Nächte
	Bestehen im ersten Versuch – Garantie (wir übernehmen die Kosten für einen zweiten Versuch)

Termine – inhouse Anfrage

	erfahrener und PMI-RMP®/ PMP® zertifizierter Trainer
	PMBOK® Guide 6th Edition (softcover)
	Practice Standard for Project Risk Management
	Teilnahmebestätigung über 40 „Contact Hours“
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DA eLearning Management System (eLMS) mit einem 2.000+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool
	30 PDUs online Kurs (eLMS) zur Erneuerung des PMI-RMP® nach den ersten drei Jahen

inhouse Anfrage

	erfahrener und PMI-SP®/PMP® zertifizierter Trainer
	PMBOK® Guide 6th Edition (softcover)
	Practice Standard for Scheduling (softcover)
	Teilnahmebestätigung über 40 „Contact Hours“
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DA eLearning Management System (eLMS) mit einem 2.000+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool
	30 PDUs online Kurs (eLMS) zur Erneuerung des PMI-SP® nach den ersten drei Jahen

inhouse Anfrage

	erfahrener und PMI-RMP®/ PMP® zertifizierter Trainer
	The PMI Guide to Business Analysis 1st Edition (softcover)
	Teilnahmebestätigung über 35 „Contact Hours“
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DELTA ACE eLearning Management System (eLMS) mit einem 800+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool
	60 PDUs online Kurs (eLMS) zur Erneuerung des PMI-PBA® nach den ersten drei Jahen inklusive

inhouse Anfrage

	erfahrener und PMI-SP®/PMP® zertifizierter Trainer
	PMBOK® Guide 6th Edition (softcover)
	Teilnahmebestätigung über 23 „Contact Hours“
	Kursordner/ Handout
	12 Monate Zugang zum DA eLearning Management System (eLMS) mit einem 1.000+ prüfungstypischer Fragen umfassenden Simulationstool

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